沒有制造業，中國不會成為全球貿易大國、出口大國和第二經濟規模大國。未來中國在國際上的地位如何仍然取決于制造業能否從大到強。

中國制造業目前大的尷尬是，低端產業面臨越南等東南亞國家的競爭，高端產業又面臨德美新一輪的擠壓（經濟學家馬光遠語）。過去幾年，許多中小企業在繼續增強的全球經濟不確定性中沉浮。

危與機并存。在這些經濟體中承重的地基身上，一些新的演化現象也在悄然發生、擴散。

「微笑曲線」 一直被人們廣泛使用。就制造的供應鏈而言，它往往用來表明，產業鏈前端的專利 / 技術和后端的品牌 / 服務的增加值高，而處于中間環節的制造，增加值則低。

但是有一批企業重新走出微笑曲線的困局。從企業內到外、企業到企業、企業到消費者，幾千供應商、幾十億的產量協同起來擼起袖子干，造就出一幅獨特的中國數字化群像。

一、從生產到交付只要 3 天：產業鏈緊密協作的秘密

小小一根拉鏈，一個拉頭、兩條鏈帶，短則 3-5 厘米，長超過 20 米，涉及 133 道工序。

「業態變了」，這是潯興拉鏈 CIO 林宇對近兩三年鞋服行業的大感受。潯興也是 SHEIN（希音）、迪卡儂等企業的戰略合作伙伴。

十年或者更久之前，交期這個概念在行業中不是那么敏感。但要想拿下訂單，交期的重要性越來越大，甚至超過價格。誰快，甲方就向他拿貨，哪怕貴一點點。

SHEIN 這類快時尚企業的出現，將「小單快返」推向。經濟學人曾在一篇文章中援引特拉華大學學者陸圣的計算，「去年 SHEIN 在美國推出了 130 萬個新款，Zara 有 3.5 萬個，H&M 有 2.5 萬個」，而且 SHEIN 的價格要比其他兩家還要便宜「40%-60%」。

不難看出，SHEIN 、ZARA、H&M 之間的競爭本質上已不再是單一企業之間的 PK，而是一條供應鏈生態（平臺為核心）與另一條供應鏈生態的競爭，是供應鏈上無數家企業的「跨企業協作速度」。

林宇說，原來訂貨會時代，訂單都是幾千、幾萬條拉鏈，現在，小的訂單只要十幾條拉鏈，服裝行業叫試單，先看好不好賣，試單好的時候，才會增加訂單。

潯興拉鏈收到 SHEIN 的訂單，有幾十條、幾百條的，訂單像「股票價格一樣跳動」，倒逼像潯興這樣的輔料供應商適應小單快返，這就需要潯興與客戶、上下游供應商敏捷協同起來。

SHEIN 的數字化能力強，潯興怎么辦？潯興是 SHEIN 龐大產業鏈中的一環，與 SHEIN 的合作，帶給林宇很大啟發：數字化，能做跨企業合作的。

就拿潯興敏捷響應海外客戶的訂單來說。海外客戶占了潯興客戶群體 30% 左右，隨著服裝產業鏈外遷東南亞，潯興產品出口亞洲比歐美份額更大。而且，國外客戶對速度要求越來越快，2-3 天就要交貨，潯興拉鏈只能走空運物流。拉鏈利潤很薄，潯興算了一筆賬，每年光是給空運物流的運費，要花將近 1000 萬。

潯興曾接過一個孟加拉國的緊急訂單，三天交貨，只能走空運。以往做法是，業務員挨個兒給供應商打電話，聯系完之后，還要發郵件。下來，業務員其他工作都干不了。

麻煩的是空運是非標，價格和股票一樣實時變化，等潯興準備決策時，便宜的那家可能又漲價了。也可能僅有一兩家供應商回復，價格還不便宜，交貨迫在眉睫，嫌貴也得硬著頭皮選一家。

如何在短的時間內，找到價的空運物流商，把拉鏈運出去？和 SHEIN 等大客戶合作讓潯興打開了思路。2022 年企業微信推出「上下游」功能就很好解決了這個難題：

首先，「上下游」功能可以讓不同企業的人，都拉在一個通訊錄里，就像同一家企業的同事一樣。這樣一來，潯興拉鏈和物流供應商溝通，就不用打電話，也不用額外加微信好友，在企業微信的上下游通訊錄里，就能非常快地找到對方。

而且企業微信的上下游通訊錄，還能做到把供應商和供應商之間進行隔離，他們之間是不能互相說話的，杜絕了這中間產生控價等人為干擾。

其次，通過「上下游」功能還可以「共享應用」。潯興自己開發了一套「物流比議價系統」嵌入企業微信，不需要每個供應商再下載和配置，只要用「上下游」功能，就可以把這套系統共享給所有的物流供應商。每天，潯興在上面發當天的空運物流需求，物流公司馬上就能收到通知，各自在上面給出他們公司的報價，潯興就能立即看到誰的價格好，做出決策。

于是，潯興通過企業微信上下游和 10 家密切合作的物流供應商敏捷協作。「有要發往國外的緊急訂單，我們就在企業微信上填完單，發到群里，哪怕承運商出差在路上也能直接搶單。」林宇介紹說。

以前得花 1 天，現在 20 分鐘內就能完成詢報價，鎖定優解，運輸成本節約了 20%，節約了將近 200 萬元。

過去我們總認為交付速度慢是制造環節引起的，其實不是。林宇說：「咱們中國的工廠，要說生產效率，其實已經是世界了，但我們還有一個環節做的是不夠好的，那就是工廠和工廠之間的協作。」

站在企業微信的角度，無論流轉的是一句語音、一個表格還是一個小程序承載的訂單信息，都會被抽象為「信息」，而信息流轉正是他們擅長的工作，跨企業的協作也是如此。

在新模式下，潯興的和供應鏈上不同企業合作，就像拉頭通過碼鉤，咬著整齊的碼帶，輕輕一拉，流暢絲滑。

二、燈泡與水管：誰說制造業不能直接鏈接消費者？

隨著全球經濟不確定性增大、海內外需求銳減，「中國燈都」廣東中山市的古鎮，這個曾「遍地黃金」的地方，不少企業正在生存邊緣掙扎。

中國制造的苦都是類似的。一根拉鏈、一個燈泡、一根水暖管、一雙鞋，企業都有大規模生產「標品」的能力，但「標品」門檻都不高，很難賣出品牌溢價。搶市場拼的就是價格，后割的還是企業自己的「肉」。

LED 技術出來這么久，行業還沒有新的技術出來，也想象不出未來會有什么樣的技術，「門檻極低、成本壓縮得極低，產品側已經沒機會了。」雷氏照明 CIO 劉之瀚認為。經過 25 年風雨洗禮，雷士照明從一間小廠崛起為照明行業的巨頭。現在，從一個個「賣燈泡」，升級到「賣全屋照明方案」被其認為是一個「必選項」。因為這里有更多的附加價值，有利潤增長空間。

升級轉型說起容易，做起來難。雷士先是在線下門店做升級，讓顧客走進門店，能沉浸式感受到整個光環境，有下單意愿。但是，線下門店的客流是有限的， CIO 劉之瀚在思考：在「線上」做高端、做定制、做服務，到底能不能做得起來呢？

和賣單品不同，賣定制方案需要一家一戶地溝通，針對不同戶型落實不同的光線組合，比如幾盞燈？放在什么位置？實現不同效果，通透還是溫馨？除了銷售，線下的渠道還需要產品顧問、設計師、裝修師傅的配合。

可將這套服務流程搬到線上，業內連抄作業的對象都沒有。雷士照明做了很多嘗試，但效果都不理想。后找到了企業微信，「我們認為做定制化、做線上化，企業微信私域是優解。」

通過企業微信結合微信拉一個 VIP 群，渠道的服務人員（通過企業微信）、客戶（通過微信）和品牌方的人（通過企業微信）都在里面，訂單的信息、報價的信息在這里面流轉，終還要客戶去確認，相當于把 B2B 到 C 的鏈路打通了。這樣做，有 2 個明顯的好處：

群里的人都帶著官方身份，客戶永遠都能找到正確的人。設計問題找設計師，訂單問題找銷售，哪怕原來的對接人離職，后續的服務人員也能自動進群接手。

第二，品牌、渠道的服務人員、客戶三方都在群里，品牌真正觸達了消費者，深入到了渠道，能更好地從總部管理各個渠道的生意規模和服務質量，還能對門店服務的過程進行標準化管理。

過去渠道或專賣店比較強勢而且封閉，品牌很難接觸到專賣的數據，更別提業務模式和消費者。「原來渠道也抵制我們數字化工具，ERP 不上，進銷存也不上，更別提營銷工具了。」劉之瀚說。

這幾年線下渠道在走下坡路，開始尋找更多機會，生存本能也讓他們更有動力與品牌方協同去賣服務。

不過，渠道的能力原來很弱，做不了無主燈方案。為了讓全國 33 個運營中心、近 3000 家專賣店、10 萬多家門店三層網絡的銷售人員，快速掌握新能力，雷士照明充分利用企業微信進行培訓。培訓合格后的銷售不僅知道全屋光環境都有哪些智控系統、哪些產品，這些產品怎么賣，甚至還能幫顧客做一些簡單的照明設計。

企業微信還能集成公司現有體系內的諸多數字化工具，包括訂單、SCRM 系統還有一些標簽工具、設計渲染工具，一線銷售可以隨時調用，更好地服務消費者。

很多同行擔心定制化的成本太高，劉之瀚給大家算了一筆賬：雷士私域里做全屋光環境定制的客單價，平均一單在 8-10 萬左右，原來的客單價在 50-100 元，是賣燈泡的兩千倍。市場的回饋，驗證了做私域、做服務、做轉型，是難而正確的事，這個升級值得投入。

無獨有偶，位于廣東佛山樂平這個「千億鎮」的管道建材的日豐集團，也通過企業微信升級客戶服務，增加附加值。

這家不到萬人規模的企業巧用企業微信，以四兩撥千斤之勢，率先在管道行業做出了「服務」的概念，為那句耳熟能詳的「日豐管，管用 50 年」注入了新的含義。

日豐集團把產品和服務結合在一起，提供服務工程師上門對水管進行全面的檢測。包括：辨真偽、測水壓、驗管路，從而讓消費者不僅僅覺得產品好，也不會顧慮安裝等服務問題。

日豐通過企業微信拉群、做線上直播，培訓這些本不是日豐員工的、遍布全國各地的服務工程師，通過消費者反饋的數據去把控一線服務質量。

對于轉型，日豐集團首席信息官尹浪的看法是「根本容不得糾結。」 特別是在經濟困難時，中小企業先活下去才有機會。如果一定要通過信息化、數字化解決問題，那沒什么好說的，企業該投就投，甚至要比別人快，這樣才能找到生存機會。

三、「螺絲殼」里的乾坤：45 人的低門檻數字化

從廣州驅車一小時，就可抵達「東莞鎮」—— 長安鎮。這個只有 81.53 平方千米、常住人口 80 萬的小鎮，卻培育出 7 家上市公司，全球手機廠商 OPPO、vivo，以及小天才等企業。

在長安鎮，有近 20 萬產業工人為手機產業鏈服務，包括專為電子產品配套 USB—C 接口的釔虹精密。這是一家加老板在內才 45 人的小企業，6 年時間從一家純手工線、占地不到 1000 平方米小作坊發展成擁有一座三層小樓、占地 4000 多平米的工廠規模，索尼、任天堂和小米都是他的客戶。

釔虹精密所在這個行業利潤也不高，也就 5%-10%，如果能通過「減少生產浪」費降低制造成本，也等于在經營層面擴大了銷售額。

通常，工廠出貨前會在內部做一道產品質檢，找出殘次品再整批銷毀。雖然大家知道被銷毀的貨里肯定有被誤傷的，但不知道被誤傷的到底是哪些。

釔虹精密的成品經由 3 道工藝，多數情況下，只要其中一個工藝出的一小批次出問題，也得全部銷毀，因為沒辦法查出具體是哪個批次的問題。

小工廠怕生產浪費？怎么減少浪費呢？

喜歡搗鼓軟件、又做了多年品控的華建生發現，企業微信的「審批」功能可以 DIY，就自己搭建了一個「批號管理」的模板。成品出來后，工人都要填寫一個審批單，上面備注成品背后的細節，比如每個零件的批號具體是什么。這樣，查出殘次品時，只需找到哪個工藝出了問題的同一批貨就可以了，再也不用「一竿子打死一批貨」。

除了減少生產浪費，還得穩住「產品質量」，畢竟靠過硬的質量，才能拿到任天堂、索尼的訂單。

釔虹精密有 40 臺自動化機器，可日產三十多萬直焊式 Type-C 接口，除了部分分揀環節需要依賴人力，Type-C 連接器的絕大部分生產環節完成了自動化。有了自動化設備，就需要定期對規定部位「望聞問切」，以便早期發現設備故障隱患，及時加以修理調整。

過去小型廠的常見的做法是，在機器側面貼一張紙，工人每小時自己檢查、打√。這個辦法很容易被鉆空子。一些工人會在下班前象征性地打一個√，有的工人甚至將點檢做成了「月結」。

釔虹精密通過企業微信，搭建了一套「設備點檢」模版，工人每次點檢時，用手機拍照記錄設備的情況，幾點幾分，檢查了哪些點位，都有圖有真相，品控檢查落到實處。

「數字化轉型之后，我們在產量上提升了 10% 左右」，華建生介紹說，2023 年 1 至 6 月，釔虹精密銷售量同比增長了 50%。

對于釔虹精密這樣的只有 45 人的小企業來說，根本負擔不起高大上的 MES，就算負擔得起，MES 功能復雜有些用不上，對于學習能力普遍不強的工人來說，門檻也太高。

企業微信以一種輕量、靈活和經濟的方式，幫助這樣的小企業化解一些過去可能需要大價錢、高門檻、復雜的方式才能解決的問題。

尾聲

截止 2023 年 3 月，企業微信上真實的企業與組織總數是 1200 萬，企業每日通過企業微信服務五億微信上的客戶，企業通過企業微信私域成交 GMV 規模上千億。

1200 萬家這個數字中，大企業占其中較小的一部分，大量都是中小企業，也是中國企業大的基數。很多中小工廠各種細碎事務，做起來也有不少卡點，雖然數字化能夠解決，但為了節省開支，后還是會用回傳統的辦法。

窺數斑而知全豹。企業微信提供了一種新的可能：

從簡單、日常的環節、以極低的門檻破冰，一根拉鏈、一個燈泡、一根水管、一個數據線插口這樣尋常的日用品，也能在大規模生產過程中找到創新的源泉，往產業鏈更高地方攀升，獲得更高的價值。

數字化是什么？就是解決一個一個的實際問題。對很多傳統企業來說，技術已經足夠用了，但怎么用好技術，幫助精簡流程、提高效率，是一個緩慢的過程，也不是隨便上一個系統，就能跑起來。這就需要企業在日復一日中積蓄力量，不斷精進，滴水穿石。