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對Chris而言，今年是一個特別的年份——是人生旅途的第50個年頭，也是在中國的第20年。從2002年初來到中國實習開始，Chris至今仍對中國帶給他的奇妙體驗感到驚喜、對他在中國的職業生涯心懷期待。    

20年過去，當初的銷售實習生成長為和柔的總經理，Chris希望將HELUKABEL打造為“一家擁有德國DNA的中國公司”，而這離不開“三重本土化戰略”。

一、全球化家族企業的管理秘訣-企業家精神和本地責任

“我們不依賴于任何一個行業，因為幾乎任何企業都需要電纜。”HELUKABEL作為一家起源于德國的全球化家族企業，在37個國家60個城市擁有自己的子公司。作為世界制造業的中心，中國憑借快速而穩定的增長成為了和柔集團的第二大海外市場。   

歷史悠久的家族企業往往會有一個非常精干的領導層。在HELUKABEL，我們不提倡自上而下的決策與報告，而是將“企業家精神和本地責任”深植于子公司的各層級領導心中。    

對遠渡重洋管理中國業務的我而言，這意味著我擁有同等的自由與責任，以我想要的方式經營中國的業務。

對遠渡重洋管理中國業務的我而言，這意味著我擁有同等的自由與責任，以我想要的方式經營中國的業務。    

基于事先商定的年度業務計劃，每月向總部報告數字，只要在商定的數字范圍內行事，總部便不會過多過問中國的業務細節—這就是HELUKABEL的工作方式。“企業家精神和本地責任”在世界各地的成功證明了這是種行之有效的管理模式。我正在盡力將同樣的工作方式引入中國團隊中。不同于自上而下的管理方式，我們希望打造一個非常獨立而注重結果的管理團隊。    

這種自我管理、獨立思考概念也適用于銷售人員；但似乎對藍領工人并不奏效，在追求標準化與高效率的工作領域，我們仍需要用傳統的方法來進行監督甚至是微觀管理。

二、一家擁有德國DNA的中國公司-三重本土化戰略

還記得當我在面試總經理這份工作時，向老板承諾了“雙重本地化”，但真正接手這份工作之后，我將其升級為了“三重本土化的戰略”。    

是商品的本土化。這不僅需要打造本地工廠，也要建立本地供應鏈。    

第二是客戶的本土化。一方面，外企在本地化的過程中會特別尋找更便宜的本地資源；另一方面，中國企業在準備遠征世界市場的過程中，需要符合國際規范和標準的產品。正是這些需求的存在讓許多中國大型企業成為了HELUKABEL的客戶。    

縱觀中國市場，有13000家電纜制造商，那么企業為什么要選擇向一家德國公司購買電纜產品？

關鍵在于第三點，人才的本土化。包括產品經理、工程師、服務人員、專家，我們基于來自德國的高標準打造了高質量的本土化團隊，從而及時響應客戶需求，贏得客戶信任。   

未來，我希望HELUKABEL能夠被形容為“一家擁有德國DNA的中國公司”。盡管總部在德國，但我們在中國工作，為中國客戶服務，這是全球化企業獲得本土化成功的關鍵。    

自2016年以來，我一直致力于推行“三重本土化的戰略”，并在實踐過程中看到了回報。特別是在困難時期，這個戰略為HELUKABEL在中國市場帶來了很大的彈性。

三、獨立于進口-讓供應鏈更加穩健

電纜似乎并不是一件“性感”的產品，但它的用途十分廣泛。作為國民經濟中大的配套產業之一，電纜產品被廣泛應用于能源、通信、交通、工業等各種領域與行業，這使得它對市場波動有很好的抵御能力。    

HELUKABEL的核心產品是電纜，但我們大賣點實際上是電纜的可獲性——和柔電纜在中國從庫存供應一路發展出集生產制造、采購尋源、需求計劃在內的完備供應鏈體系。    

近年來，隨著國際環境的復雜多變，進口產品似乎變得越來越沒有吸引力。對電纜行業而言更是如此，原材料短缺導致的價格上漲、德國生產產品的交貨時間長、海運和空運受到疫情與區域沖突影響……諸多不確定性因素給供應鏈帶來了極大的挑戰。

除了成本壓力，時間更是一個緊迫的難題。因為我們需要時刻保持快速反應力，保證客戶能夠及時獲取電纜產品。    

這讓我們深刻意識到“獨立于進口”的重要性。因此在過去幾年里，HELUKABEL一直致力于升級供應鏈以應對挑戰。    

在不確定性激增的時代，我們相信能為中國、亞洲、全球的企業提供穩定的電纜產品。    

目前，我們正在江蘇常州規劃建造歐洲以外大的HELUKABEL電纜廠，這也是一個綠地項目。當下這里還是一片空地，但未來，這里將成為亞洲制造、物流、研發與服務中心。從常州向全亞洲提供電纜與解決方案，我們已經準備好了。    

彩蛋環節，快問快答！帶你從更多的細節中認識不一樣的Chris。

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